기업 차원의 전략 : 다각화를 통한 가치 창출 - 파워 포인트 PPT 프레젠테이션.
북경 银行. 기업 차원의 전략 : 다각화를 통한 가치 창출. 정의. SBU는 전략적 사업 단위 (Strategic Business Unit)의 약자입니다. 지금까지 SBU는 각자의 자원, 가치 사슬 활동 및 시장에 기반한 고유 한 SBU 전략을 가지고 있기 때문에 지금까지 연구 한 바 있습니다.
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다각화를 통한 가치 창출.
SBU는 Strategic Business Unit의 약자입니다.
우리는 지금까지 SBU를 연구했습니다. 각 SBU는 자체 자원, 가치 사슬 활동 및 시장을 기반으로하는 고유 한 SBU 전략을 가지고 있기 때문입니다.
기업은 여러 개의 SBU로 구성되므로 기업 전략은 SBU를 획득하고 관리하는 것과 관련이 있습니다.
기업 전략은 종종 다각화 전략이라고합니다.
(전략적 사업 단위 (Strategic Business Units, SBU)
어떤 기업이 경쟁해야합니까?
이 전략적 사업 단위 (SBU)가 독립적 인 단위 인 경우보다 공동으로 가치를 창출하기 위해 어떻게 관리해야합니까?
다각화는 가치를 부가해야합니다.
관련 비용 절감을 위해 관련 SBU로 다양 화합니다. 총 수익을 다음과 같이 증가시킵니다.
핵심 역량 활용 (공유).
협상력 풀기.
양육 보조 사업 단위.
자회사 사업 단위의 구조 조정.
사업 단위의 포트폴리오 관리.
SBU 핵심 역량은 개별 전략적 사업 단위의 강점입니다.
기업의 핵심 역량은 SBU를 인수, 관리 및 철회하는 최고 행정부의 강점입니다.
새로운 SBU는 현재 조직에 유익한 자신의 강점을 가져 오거나 현재 조직의 강점으로부터 이익을 얻을 수 있습니다.
1.1 가치있는 핵심 역량에 대한 세 가지 기준.
핵심 경쟁에 대한 세 가지 기준은 가치 창출로 이어집니다.
핵심 역량은 우수한 고객 가치를 창출함으로써 경쟁 우위를 강화해야합니다.
경쟁 업체와 비교하여 강점을 개발하십시오.
기술과 혁신을 바탕으로 구축하십시오.
핵심 역량과 비슷한 방식으로 비즈니스합니다.
1.1 가치있는 핵심 역량에 대한 세 가지 기준.
가치와 시너지 창출로 이어지는 세 가지 기준 (핵심 역량)
회사의 여러 비즈니스는 핵심 역량과 관련된 최소한 하나의 중요한 방식으로 유사해야합니다.
제품이나 서비스 자체가 유사해야한다는 것은 필수적인 것은 아닙니다.
가치 사슬에서 하나 이상의 요소가 유사한 필수 기술을 필요로한다는 것이 필수적입니다.
브랜드 이미지가 그 예입니다.
핵심 역량과 비슷한 방식으로 비즈니스합니다.
모방하거나 대체물을 찾기가 어렵습니다.
1.1 가치있는 핵심 역량에 대한 세 가지 기준.
가치와 시너지 창출로 이어지는 세 가지 기준 (핵심 역량)
핵심 역량은 경쟁사가 모방하거나 대체물을 찾기가 어려워 야합니다.
쉽게 모방되거나 복제 된 핵심 역량은 지속 가능한 이점에 대한 건전한 기반이 아닙니다.
회사 업무 경험에서만 획득 한 전문 기술 기술이 그 예입니다.
기업은 비즈니스 단위에서 가치 사슬 활동을 공유함으로써 부가 가치를 얻을 수도 있습니다.
일반적인 제조 설비.
가장 일반적인 공유 유형.
저축을 통해 얻은.
중복 된 작업 제거.
중복 시설을 제거합니다.
관련 비용을 없애기.
공유 활동을 조정하는 데 더 많은 비용이 소요됩니다.
공유 활동의 설계 또는 성능을 저하시키는 비용.
기업 인수와 목표 달성은 자체적으로 달성 할 수 있었던 것보다 높은 수준의 매출 성장을 달성 할 수 있습니다.
결합 된 유통 채널은 인수 회사 제품의 판매를 확대 할 수 있습니다.
차별화 전략의 효율성 증대.
두 가지 원칙은 시장 지배력을 통해 가치를 부가하는 것을 의미합니다.
2.1 공동 협상력.
2.2 수직 통합 (논의하지 않음)
공동 협상력.
비슷한 사업을하는 기업은 상대적으로 협상력이 강할 수 있습니다.
3.1 "육아"보조 사업 단위.
3.2 자회사 사업 단위의 구조 조정.
3.3 사업 단위의 포트폴리오 관리.
3.1 기업 육아.
비즈니스 단위 내에서 육아 - 가치 창출.
본사 경험.
본사 지원.
인적 자원 관리.
3.2 기업 구조 조정.
실적이 저조한 기업을 찾습니다.
실현 불가능한 잠재력이 있습니다.
유의 한 양의 변화의 문턱에 있음.
새로운 기술을 도입하십시오.
불필요한 비용을 줄입니다.
기업 경영은 반드시해야합니다.
변화 가능성이 높은 저평가 회사 나 기업을 찾아내는 통찰력을 얻으십시오.
사업을 활성화시키는 데 필요한 기술과 자원이 있어야합니다.
각 원은 회사의 사업 단위 중 하나를 나타냅니다.
원의 크기는 매출 단위로 비즈니스 단위의 상대 크기를 나타냅니다.
포트폴리오 관리 및 본사에 의한 시너지 및 주주 가치 창출
자원 (별과 물음표에 현금 젖소) 할당
매력적인 기업의 입지 확보를위한 기업 사무실의 전문성.
기업의 전체 기금 모금 능력을 반영하여 유리한 조건으로 사업 단위에 재원을 제공하십시오.
단위에 대한 높은 수준의 리뷰와 코칭을 제공하십시오.
전략적 목표 및 보상 / 평가 시스템을 개발하기위한 기초를 제공합니다.
1.3 "육아"관련 SBUs.
1.4 관련 SBUs 재구성.
1.5 관련된 SBUs의 포트폴리오 관리.
내부 개발 : 새로운 비즈니스 단위.
나는 마지막 것만을 말할 것이다.
전략적 제휴 및 합작 투자
새로운 시장에 성공적인 제품이나 서비스를 소개하십시오.
필요한 마케팅 전문 지식이 부족합니다.
고객의 요구를 이해하지 못합니다.
제품을 홍보하는 방법을 알지 못합니다.
적절한 배포 채널에 액세스 할 수 없습니다.
가치 사슬의 비용 절감.
전략적 제휴 및 합작 투자
가치 사슬의 제조 (또는 기타) 비용을 줄이려면 다른 회사에 가입하십시오.
풀 값 창출 활동.
가치 사슬의 비용 절감.
확산 신기술 개발.
전략적 제휴 및 합작 투자
새로운 기술을 개발하거나 보급합니다.
두 개 이상의 회사의 전문 기술을 사용하십시오.
독립적으로 활동하는 회사의 역량을 뛰어 넘어 기술적으로 제품을 개발하십시오.
토론이 영역들 각각에서 씨티 은행이 수행했거나 수행 할 수 있었던 것. 내부 개발, 인수, 합병, 합작 투자 또는 전략적 제휴를 사용했는지 여부를 알려줍니다.
관련 비용 절감을 위해 관련 SBU로 다양 화합니다. 총 수익을 다음과 같이 증가시킵니다.
기업 차원의 전략 : 다각화를 통한 가치 창출 - 파워 포인트 PPT 프레젠테이션.
기업 차원의 전략 : 다각화를 통한 가치 창출. 6 장. 학습 목표. 이 장을 읽은 후에는 다음을 잘 이해해야합니다. LO6.1 많은 다각화 노력이 실패한 이유.
파워 포인트 슬라이드 쇼 '기업 차원의 전략 : 다양 화를 통한 가치 창출 - 경쟁자'
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기업 차원의 전략 : 다각화를 통한 가치 창출.
이 장을 읽은 후에는 다음을 잘 이해해야합니다.
LO6.1 많은 다각화 노력이 실패한 이유.
LO6.2 관리자는 어떻게 다변화 이니셔티브를 통해 가치를 창출 할 수 있는가?
LO6.3 기업이 범위와 시장 지배력의 경제를 통해 시너지 효과를 얻기 위해 관련 다양 화를 어떻게 사용할 수 있는가?
LO6.4 기업이 비 구조적 다각화를 통해 기업 구조 조정, 양육 및 포트폴리오 분석을 통해 시너지 효과를 얻을 수있는 방법.
LO6.5 합병 및 인수, 합작 투자 / 전략적 제휴 및 내부 개발 등 다양 화에 관여하는 다양한 수단.
LO6.6 가치 창조를 침식 할 수있는 경영 행위.
어떤 기업이 경쟁해야합니까?
이러한 사업은 어떻게 관리되어 "시너지 효과"를 창출 할 수 있습니까? 즉, 독립적 인 조직이라면 함께 일함으로써 더 많은 가치를 창출 할 수 있습니까?
다각화 노력은 주주들을위한 가치를 창출해야합니다.
인수 합병.
회사는 관련 사업으로 다각화 할 수 있습니다.
이점은 수평 적 관계에서 파생됩니다.
마케팅의 핵심 역량과 같은 무형의 자원 공유.
생산 시설과 같은 유형의 자원 공유.
이점은 계층 적 관계에서 파생됩니다.
본사에서 창출 된 가치 창조.
가치 사슬에서 지원 활동 활용.
관련 다양 화를 통해 기업은 다양한 비즈니스에서 수평 적 관계를 통해 이익을 얻을 수 있습니다.
범위의 경제는 기업이 다음을 수행 할 수있게합니다.
핵심 역량 활용.
관련 활동을 공유하십시오.
더 많은 수익을 누리십시오.
협상력을 공유했습니다.
핵심 역량 공유는 다양 화의 주요 잠재적 이점 중 하나입니다. 다양 화가 가장 성공적으로 이루어 지려면 그 것이 중요합니다.
핵심 역량 공유에 필요한 유사성은 제품이 아닌 가치 사슬에 있어야합니다.
제품은 유사한 유통 경로를 사용합니다.
제품이 매우 다른 경우에도 대상 시장은 동일합니다.
생산 방법은 동일합니다.
핵심 역량은 조직에서의 집단 학습을 반영합니다. 가치와 시너지의 창출로 이어질 수 있다면 ...
우수한 고객 가치를 창출합니다.
개별 비즈니스의 가치 사슬 요소는 유사한 기술을 필요로합니다.
그들은 경쟁자가 모방하거나 대용품을 찾기가 어렵습니다.
기업은 사업 단위를 통해 활동을 공유함으로써 시너지 효과를 얻을 수 있습니다.
유형 공유 & amp; 가치 창출 활동은 성과를 제공 할 수 있습니다.
작업, 설비 및 설비의 제거를 통한 비용 절감 관련 비용 또는 규모의 경제.
차별화 및 매출 증대를 통한 수익 증대 매출 성장.
시장 지배력은 가치 창출과 시너지 효과로 이어질 수 있습니다 ...
협상력을 공유했습니다.
공급자와 협상력 강화 고객.
거대한 양탄자 제조업체 인 Shaw Industries는 자체 제조 공정에 중요한 투입물 인 폴리 프로필렌 섬유를 대부분 생산함으로써 원료에 대한 관리를 강화합니다. 이것은의 예입니다.
핵심 역량 활용.
협상력을 쌓았다.
전시회 6.3 수직적 통합의 단순화 된 단계 : Shaw Industries.
가치의 품질에 만족하는 회사는 현재 공급 업체 및 공급 업체입니다. 유통 업체가 제공하고 있습니까?
산업 가치 사슬의 활동이 현재 아웃소싱되고 있거나 미래 이익의 가능한 원천 인 타인에 의해 독립적으로 수행되고 있습니까?
조직의 제품에 대한 수요가 높은 수준으로 안정되어 있습니까?
회사는 수직적 통합 전략을 실행하는 데 필요한 역량을 갖추고 있습니까?
수직 통합 이니셔티브는 회사의 이해 관계자에게 잠재적으로 부정적인 영향을 미칩니 까?
거래 비용 관점.
모든 시장 거래에는 거래 비용이 포함됩니다.
거래 별 투자가 필요합니다.
무관 한 다각화는 회사가 회사 사무실과 회사 간의 수직적 또는 계층 적 관계로부터 이익을 얻을 수있게 해줍니다. 개별 사업 단위를 통해 ...
기업의 육아 이점.
유능한 중앙 기능을 제공합니다.
자산, 자본, & amp; 경영 구조 조정.
양육 (육아)을 통해 본사는 경영 전문 지식 & amp; 유능한 중앙 기능.
학부모가 개입 할 때 개입 할 때 :
자산 구조 조정에는 비생산적인 자산 매각이 포함됩니다.
자본 구조 조정은 부채 또는 자본을 추가하여 부채 - 자본 구성을 변화시키는 것을 포함합니다.
경영 구조 조정에는 최고 경영진, 조직 구조, & amp; 보고 관계.
포트폴리오 관리는 전체 포트폴리오 또는 비즈니스 패밀리의 경쟁적 위치에 대한 더 나은 이해를 포함합니다 ...
각 사업에 대한 전략적 대안 제시.
리소스 할당 우선 순위 확인.
Boston Consulting Group (BCG) 성장 / 주식 매트릭스를 사용합니다.
각 원은 회사의 사업 단위 중 하나를 나타냅니다. 원의 크기는 매출 단위로 비즈니스 단위의 상대적 크기를 나타냅니다.
전시회 6.5 보스톤 컨설팅 그룹 (BCG) 포트폴리오 매트릭스.
포트폴리오 모델의 한계 :
SBU는 2 차원 & amp; 각 SBU는 독립 실행 형 엔티티로 간주됩니다.
이것들이 정말로 중요한 요소입니까?
모든 단위가 정확하게 비교 될 수 있습니까? 가능한 시너지 효과는 어떻습니까?
엄격한 & amp; 자원 배분에 대한 단순한 규칙은 기업의 장기적인 생존 가능성에 해로울 수 있습니다.
다각화는 매출 및 수익의 가변성을 감소시킬 수 있습니다. 시간이 지남에 이익. 하나…
주주들은 훨씬 저렴한 비용으로 포트폴리오를 다양화할 수 있습니다. 경제주기는 예측하기 어렵 기 때문에 왜 다변화됩니까?
항공기 엔진, 발전 장비, 기관차, 대형 가전 제품, 의료 제품, 금융 상품, 조명, 광업, 오일 & amp; 가스.
GE는 왜 많은 사업을하고 있습니까?
를 통해 다양 화가 이루어질 수 있습니다.
전략적 제휴 & amp; 합작 투자.
합병에는 새로운 법인을 설립하기위한 두 회사의 합병 또는 합병이 포함됩니다.
두 회사는 비교적 평등 한 기반에 있습니다.
전시회 6.6 합병과 취득의 세계적인 가치 ($ 조)
출처 : Thomson Financial, M & A (Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances) 분석.
첨단 기술 & amp; 지식 집약 산업에서는 속도가 중요합니다. 취득은 빌딩보다 빠릅니다.
M & A를 통해 회사는 제품 제공 및 판매를 확대하는 데 도움이되는 유용한 리소스를 얻을 수 있습니다. 서비스.
M & A는 회사가 시너지를 창출하는 데 도움이됩니다.
핵심 역량 활용.
건축 시장의 힘.
M & A는 한 업계에서 통합으로 이어져 다른 플레이어를 병합 할 수 있습니다.
기업은 인수를 통해 새로운 시장 부문에 진입 할 수도 있습니다.
인수에 대한 인수 프리미엄은 일반적으로 매우 높습니다.
경쟁 회사는 장점을 모방 할 수 있습니다.
경쟁 회사는 시너지 효과를 복사 할 수 있습니다.
관리자의 자존심은 건전한 사업 결정에 방해가됩니다.
문화적 문제로 인해 의도 된 이익을 누릴 수 있습니다.
Divestment는 인수의 일반적인 결과 일 수 있습니다. Divesting 사업은 많은 다른 목표를 성취 할 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
관리자는 회사의 핵심 사업에보다 직접적으로 집중할 수 있습니다.
보다 매력적인 대안에 투자 할 수있는 더 많은 자원을 회사에 제공합니다.
기존 사업에 자금을 조달 할 수 있도록 현금을 모으고 있습니다.
박탈 목적은 다음과 같습니다.
실패한 인수의 경제적 손실을 줄입니다.
회사의 핵심 비즈니스에 초점을 맞 춥니 다.
더 매력적인 대안에 소비 할 자원을 확보하십시오.
기존 사업에 자금을 조달 할 수 있도록 현금 확보.
성공적인 박탈은 다음을 포함합니다 :
결정에서 감정을 제거.
판매하는 비즈니스의 가치를 아는 것.
거래 타이밍을 맞춰라.
잠재 구매자의 상당 규모를 유지 관리합니다.
거래에 대한 이야기를 들려줍니다.
프로젝트 사무실을 통해 체계적으로 철저한 집행.
명확하고 빈번하게 의사 소통.
전략적 제휴 & amp; 합작 투자는 잠재적 이점이있는 협력 적 관계입니다.
새로운 시장 진출 능력.
더 큰 재정 자원.
더 많은 마케팅 전문 기술.
개발 및 개발 능력 확산 신기술.
적절한 파트너가 필요합니다.
파트너에게는 보완적인 강점이 있어야합니다.
파트너의 장점은 고유해야합니다.
독창성은 시너지 효과를 창출해야합니다.
시너지 효과는 쉽게 유지되어야합니다. 변호했다.
기업가 정신과 amp; 새로운 벤처 개발 동기 :
부와 동맹 관계를 공유 할 필요가 없습니다.
가치 사슬 전반에 걸쳐 활동을 결합하는 것과 관련된 어려움에 직면 할 필요가 없습니다.
다양한 기업 문화를 병합 할 필요가 없습니다.
지속적으로 새로운 기능을 개발해야합니다.
관리 동기 : 관리자는 가치 창출을 통해 가치를 향상시키는 것이 아니라 자신의 이익을 위해 행동 할 수 있습니다.
최고 경영자는 더 높은 명성, 높은 순위, 더 많은 소득, 더 많은 직업 안정을 얻습니다.
그것은 흥미롭고 극적입니다!
antitakeover 전술의 사용.
반독점 전략에는 다음이 포함됩니다.
회사의 관리자가 주주의 이익을 위해 행동하지 않기 때문에 윤리적 고려 사항을 제기 할 수 있습니다.
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기업 차원의 전략 : 다각화를 통한 가치 창출.
경영진은 언제 직장을 잃습니까? 1) 획득 - 대기업은 인수하기가 어렵습니다. 크루즈 라인. 소매업. 다양 화 수준 (계속 ... PowerPoint PPT 프리젠 테이션.
Title : 기업 차원의 전략 : 다각화를 통한 가치 창출.
5 절 기업 가치 전략을 통한 가치 창출.
수직적 통합 전방 또는 후방 완전 통합 테이퍼 통합 장점 장벽 특정 자산 전문 제품 품질 보호 스케줄링 개선 위험 비용 신속한 기술 변화 수요 예측 가능성.
수직적 통합에 대한 대안 경쟁 입찰 장기 계약 또는 전략적 제휴 인질로 하여금 믿을만한 약속을 취함 시장 규율 유지.
아웃소싱 비용 절감 및 차별화 보류, 스케줄링 및 아웃소싱.
Frito-Lay 북미 Frito-Lay International.
펩시 콜라 북미 게토레이 / 트로피카나 북쪽.
미국 펩시 콜라 음료.
프리 토 - 레이 북미.
Funyuns Sunchips 크래커 잭 Chesters.
팝콘 Grandmas 쿠키 Munchos Smartfood.
Baken-ets 튀긴 돼지 고기 스킨 Oberto 고기 스낵.
Ruffles Doritos Santitas Fritos를 만납니다.
Bocabits 밀 스낵 Crujitos 옥수수.
간식 Fandangos 옥수수 간식 Hamkas.
간식 Niknaks 치즈 스틱 Quavers 감자.
스낵 Sabritas 감자 칩 Twisties 치즈.
워커 감자 포테이토 칩 워커 스퀘어 감자.
스낵 워커 Monster Munch 옥수수 스낵 Miss.
Vickies 감자 칩 Gamesa 쿠키 Dippas Sonric.
Bocabits 밀 스낵 Crujitos 옥수수.
간식 Fandangos 옥수수 간식 Hamkas.
간식 Niknaks 치즈 스틱 Quavers 감자.
스낵 Sabritas 감자 칩 Twisties 치즈.
워커 감자 포테이토 칩 워커 스퀘어 감자.
스낵 워커 Monster Munch 옥수수 스낵 Miss.
Vickies 감자 칩 Gamesa 쿠키 Dippas Sonric.
펩시 콜라 북미.
펩시 콜라 마운틴 슬 슬라이스 머그컵 시에라.
Lipton Dole Aquafina 프라푸치노 SoBe AMP.
Gatorade / Tropicana 북미.
Gatorade는 Tropicana Dole 주스를 추진합니다.
펩시 콜라 음료.
루아 자 주스와 과즙 코펠라 주스.
주스 열대 지방 100 주스.
Quaker 떡과 라 놀라 바 Rice-A-Roni.
반찬 동쪽 쿠스 쿠스 / 필라프 이모 (Jemima).
믹스 시럽 퀘이커.
Quaker Oats Capn Crunch 시리얼 라이프 시리얼 Quisp.
시리얼 킹 Vitaman 시리얼 어머니 시리얼입니다.
우리는 어떻게 경쟁하고 이득을 얻을 것인가?
각 사업 부문에서의 경쟁 우위?
비즈니스 수준 전략.
Quaker 떡과 라 놀라 바 Rice-A-Roni.
반찬 동쪽 쿠스 쿠스 / 필라프 이모 (Jemima).
믹스 시럽 퀘이커.
Quaker Oats Capn Crunch 시리얼 라이프 시리얼 Quisp.
시리얼 킹 Vitaman 시리얼 어머니 시리얼입니다.
기업 차원의 전략 1) What?
기업들은 경쟁하기를 원합니 까? 2) 어떻게해야합니까?
기업 전반에서 효과적으로 관리 할 수 있습니다.
그들은 어디로 갔습니까?
기업 전략 수립 새로운 비즈니스 진출을위한 노력 기업의 결합 된 성과 증대 시너지 효과를 포착하고 그로 전환.
경쟁 우위 투자 우선 순위 설정 및 조정.
자원을 비즈니스 단위로 통합합니다.
어떻게 다양화할 것인가? 1) 내부 개발 - 기업.
부의 많은 부분을 적절하게 할 수있는 기업가 정신은 여러 파트너의 복잡성을 피하고 시간을 소비하며 다양성을 요구합니다.
어떻게 다양화할 것인가? 2) 전략적 제휴 및 합작 투자를 통해 새로운 시장에 진출한다.
보완 자원 - 함께 비용 절감 기술의 개발 / 보급 적절한 파트너와의 문제 - 기술 및 호환성 신뢰 및 위임 커뮤니케이션.
지리적 위치는? Geo Storm은 실제로 Isuzu에서 제조되었습니다. 그만큼.
폭풍우는 이스즈 충동입니다. Geo Prizm Toyota Corolla Geo Tracker 스즈키 조수석 지오 메트로 스즈키 존경 또는 트렁크 승강기 없음 지오 자동차는 제너럴 모터스에서 실제로 제작되었습니다.
그들은 모두 외국 제조업 자들로부터 수입되었습니다.
어떻게 다양화할 것인가? 3) 합병 취득 - 자산 취득.
세그먼트에 대한 제품 통합 액세스에 대한 다른 회사의 하이테크 기술 집중 액세스.
대안 10 점 옵션 기부를 대신하여 5 점을 쓸 수 있습니다.
페이지, 특정 간격에 이중 간격 용지.
회사는 적극적으로 기업 책임을 추구합니다.
추가 크레딧 10 포인트 소녀와 소년 타운, 원래 아버지.
Flanagan 's Boys 'Home은 영국의 리더입니다.
학대 받고, 버려지고, 돌보아주는 치료와 보살핌.
소홀히 한 소녀들과 소년들. 86 년 동안.
역사, 비영리, 비 종파 조직.
이 어린이들에게 안전하고 돌보는,
그들이 자신감을 얻는 사랑의 환경.
생산성을 높이고 기술을 습득하십시오.
엑스트라 크레딧 10 점 아래에 나열된 품목 중 하나 가져 오기 새롭게 / 부드럽게 사용되는 배낭 또는 슈트 케이스 양말 - 5 쌍 샴푸 및 컨디셔너 3 파인트 새롭고 / 가볍게 사용되는 운동 장비 409 / 다목적 클리너 리필 병 세탁 세제.
추가 신용 경감 BA1 빌딩 - 방 307 시간 수요일 3/30 400 pm 630 pm 목요일 3/31 830am 930am 1130am 800pm 금요일 4/1 830am 오전 1100am 월요일 4/4 100pm 600pm 화요일 4/5 830 am 900 am 230 pm 500 pm 수요일 4/6 400 pm 630 pm 목요일 4/7 830 am 930 am 1130 am 800 pm.
취득 이유는 시장을 증가시킵니다.
힘은 입장 장벽을 극복했다.
위험 감소로 경쟁을 피하십시오.
취득 이유는 시장을 증가시킵니다.
힘은 입장 장벽을 극복했다.
위험 감소로 경쟁을 피하십시오.
인수 문제 두 통합.
기업 과다 / 채무 과대 평가.
시너지 오버 다지기 관리 에너지.
흡수가 너무 커지게된다.
취득 이유는 시장을 증가시킵니다.
힘은 입장 장벽을 극복했다.
위험 감소로 경쟁을 피하십시오.
인수 문제 두 통합.
기업 과다 / 채무 과대 평가.
시너지 오버 다지기 관리 에너지.
흡수가 너무 커지게된다.
누가 이겼어? 기업 주주 인수.
월요일 10 월 27 일 WSJ Bank of American Boston Fleet Financial 보아 8.29, 또는 10, BFF 하락 23 Anthem WellPoint Health Networks Anthem 8.2 내려 갔고, WellPoint 8.8 United MidAtlantic Med Services UH 4.9 하락, MAMS 9.7 상승.
인수 실패 30-40 평균 취득 프리미엄 인수 기업 가치는 3 개월 동안 4 하락합니다.
인수 후 30-50 건의 인수가 나중에 처분됩니다. 인수 기업은 SP가 14 %, 4 개월 후 3 개월, 30 건의 대규모 손실, 20 건의 손실, 33 건 미만의 성과를 밑돌고 있습니다.
한계 수입, 17 상당한 수익.
그렇다면 경영진은 왜 인수합니까? 종종 개인적인 이유로 회사 규모와 임원 보상은 관련이 있습니다 임원은 언제 직장을 잃습니까? 1) 인수 - 대기업 인수가 어렵다. 2) 저조한 고용 위험을 감소시킨다.
수익은 변동성이 적기 때문에
다양 화 수준 단일 사업 단위 - 대다수의 판매.
단일 비즈니스에서 비롯됩니다. 모호함이 적습니다. 귀 산업과 경쟁에 대한 귀가 하나의 바구니에 달걀이 있습니다.
디즈니 관련 다각화.
다양 화 수준 (계속) 관련 다각화 - 제품을 입력하십시오.
어떤 자원이나 능력을 공유하는 시장.
현재 비즈니스 요구 사항
사업 전반에 걸친 수평 적 관계 다각화의 이점은 핵심 역량 활용 Leveraging Core 활동 시장 Power Vertical Integration - 이전의 통합.
또는 연속 생산적인 프로세스 - Shaw.
섬유 회사 또는 바닥을 구입하는 산업.
수직적 통합 혜택은 인질로 잡히지 않아 구매자 / 공급 업체가 감소합니다.
운영에 대한 통제 강화 새로운 비즈니스 / 기술에 대한 액세스로 조달 및 판매 노력 감소 위험이 오버 헤드, 자본 및 관리를 증가 시켰습니다.
경쟁사의 균형이 맞지 않는 유연성에 대한 비용 손실.
Tyco Electronics Tyco Telecommunications Tyco.
화재 및 보안 Tyco Safety Products Tyco.
건강 관리 Tyco 플라스틱 Tyco 접착제 Tyco Flow.
Tyco 전기 및 금속 제품 Tyco 제어.
화재 및 건축물 Tyco 인프라.
Tyco 개최 할 수있는 비즈니스에 제한됩니다.
몇 가지 주요 재정적 인 문제에 대해 엄격하게 책임진다.
대책 성숙하고 안정적인 저 기술 산업.
특정 환경과 RD 투자는 거의 없습니다.
다양 화의 수준 (계속) 비 관련 다각화 - 몇 가지 유사성.
사이에 필요한 자원과 기능.
기업 대기업 복합화 - 관련성 없음.
비 관련 / 대기업 다각화 경영진을 통한 가치 창출 시도.
기업 간의 수직적 인 관계 계획과 예산, 권한있는 법률,
재무, 회계, 인사 또는 기타 지원.
기능 효과적인 제어 시스템 구조 조정 - 낮은 구매, 높은 회전 시간 반전 판매.
구조 조정을 통한 가치 창출 좋은 투자를하는 일관된 일자리 유리한 협상 상단의 기민한 매출 높은 성장 / 수익에 대한 투자 전환.
언제 / 왜 다양화할 것인가? 주주 가치 창출 세 가지 포인트 테스트 1) 귀염성 테스트 2) 엔트리 테스트 비용 3) 개선 된 테스트 3을 모두 통과해야합니다.
포트폴리오 분석 BCG Growth-Share Matrix 물음표, 개, 현금 소, 별 GE-Nine Cell Matrix.
보스톤 컨설팅 그룹 매트릭스.
PepsiCo를위한 BCG 매트릭스 - 1990 년대 초.
PepsiCo를위한 BCG 매트릭스 - 1990 년대 초.
펩시코를위한 GE 9 세포 매트릭스.
GM은 110 만 명의 근로자를 대상으로 의료 서비스를 제공합니다.
퇴직자는 퇴직자에게 약 1,500 명을 추가합니다.
그것이 판매하는 모든 차량의 평균 비용.
2005 년 동안, GM은 56 억을 예측했다.
의료 비용은 2004 년보다 약 10 억 증가했다.
그것은 그것의 최근 가을을 비난했다.
근로자를위한 의료 제공 비용 증가.
United는 Economy Plus에서 더 많은 공간을 제공합니다.
좌석. 그러나 전액을 지불하는 여행자 또는.
누가 마일 프로그램의 엘리트 회원이 될 수 있습니다.
그들을 잡아라. 그 일반 경제석 좌석 측정.
31 인치의 좌석 피치에서.
이사회 소유주의 감독 메커니즘,
관리 설정 기업 전략, 방향, 사명,
가치 고용 / 화재 CEO / TMT 통제, 감독, TMT 검토 감독 / 자원 배정 승인은 주주의 이익을 보호합니다.
이사회 Sam Nunn - Georgia 출신의 상원 의원이 Cokes에 앉습니다.
그리고 Dells Board Nancy Reagan이 Revlons 보드에 앉아있었습니다. Hank Aaron이 코크스 보드에 앉아있었습니다. Sally Ride는 Martha Stewart와 Kim Alexis가 앉아있었습니다.
약국 Al Haig와 Colin Powell은 AOLs 판에 앉았습니다.
이사회 개입 거의 또는 전혀 개입하지 않는 이사회는 경영진이 지배하는 경향이 있습니다. 권한을 부여하는 CEO / 회장 이중성 내부자 대 외부인 외부인은 종종 약하고 알 수없는 효과적인 이사회 프로세스입니다.
거버넌스의 동향
강력한 특수 이익 단체와 사회 제도.
소유자 이사회 구성의 국제화 주임 및지도 이사 SP 500의 1/3.
회장 주관 회의는 CEO, Leads가 있습니다.
Executive Compensation - 2002 Median CEO 급여가 14 ~ 1320 만 상승했다.
SP가 22 세 이상인 해 1 대 주식 슬라이드 71, CEO 보상.
12 만 2 천 2 백만 .. 데니스 Kozlowski Tycos 자주.
기소 된 최고 경영자 (CEO). CFO만큼 나쁘지 않습니다.
제작 - 1 억 3600 만명에 달하는 밥 나 델리 (Bob Nardelli)는 목표 보너스가 최소입니다.
300 만 명에 달하며 82 명까지 얻을 수 있습니다.
그의 출구에서 만. James McNerney 원인에는 어떤 것도 포함되어서는 안됩니다.
또는 다음과 같은 나쁜 판단 또는 그 이상.
경영진 보상 주주 및 이해 관계의 조정.
관리자는 자신을 추구하는 데 보람을 보냄으로써
관심 피터 드러커 (Peter Drucker) - 오직 나쁘고 나쁜 것이 있습니다.
임원 보상 패키지. 가장 권장합니다.
최고 경영진이 워렌 버핏 (Warren Buffett)에게 우유를 주었다. 평범한 CEO가지고있다.
엄청나게 과급하다 최고 간부는 평균 근로자의 200 배를 넘는다.
불과 30 년 전 44에서 상승했다.
경영진 보너스 상여금, 인센티브 및 주식 소유 결정 어려움을 결정하는 재무 목표를 작성하는 데 어려움이 있음 경영자 통제 조작을 넘어서 긴 피드백주기 사용 스톡 옵션 파업 기간을 타는 스톡 옵션은 비용 절감이 아닌 너무 길기 때문에 보상을 받아야 함 운동 후에 특정 기준에 따라 운동을 조건으로 삼는다.
기업의 사회적 성과 Friedman 비즈니스의 사회적 책임.
이익을 증대시키는 것 시민으로서의 기업 이해 관계자들에 의존하는 기업 그 회사에주의를 기울이는 기업.
이해 관계자는 경쟁 우위를 확보 할 수 있습니다.
CorporateLevel 전략 : 다각화를 통한 가치 창출 - PowerPoint PPT 프레젠테이션.
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CorporateLevel 전략 : 다각화를 통한 가치 창출.
핵심 역량과 비슷한 방식으로 비즈니스합니다. 관련 다각화 : 시장 지배력. 실적이 저조한 기업을 찾습니다. 실현 불가능한 잠재력이 있습니다. & ndash; PowerPoint PPT 프레젠테이션.
Title : CorporateLevel 전략 : 다각화를 통한 가치 창출.
가치를 창출하는 기업 차원의 전략.
Diversified Company에는 2 단계의 전략이 있습니다.
Diversified Company에는 2 단계의 전략이 있습니다.
비즈니스 수준 전략 (경쟁 전략)
기업 차원의 전략 (전사 차원.
Diversified Company에는 2 단계의 전략이 있습니다.
비즈니스 수준 전략 (경쟁 전략)
각각의 경쟁 우위를 창출하는 방법.
회사가 경쟁하는 사업.
Diversified Company에는 2 단계의 전략이 있습니다.
비즈니스 수준 전략 (경쟁 전략)
각각의 경쟁 우위를 창출하는 방법.
회사가 경쟁하는 사업.
- 저비용 차별화 - 낮은 통합.
- 집중된 저비용 집중 차별화.
Diversified Company에는 2 단계의 전략이 있습니다.
비즈니스 수준 전략 (경쟁 전략)
각각의 경쟁 우위를 창출하는 방법.
회사가 경쟁하는 사업.
- 저비용 차별화 - 낮은 통합.
- 집중된 저비용 집중 차별화.
기업 차원의 전략 (전사 차원.
회사 전체의 가치 창출 방법.
기업 전략은 2 가지 주요 질문에 관한 것입니다.
기업 전략은 2 가지 주요 질문에 관한 것입니다.
회사는 어떤 사업을해야합니까?
기업 전략은 2 가지 주요 질문에 관한 것입니다.
회사는 어떤 사업을해야합니까?
본사는 어레이를 어떻게 관리해야합니까?
기업 전략은 2 가지 주요 질문에 관한 것입니다.
회사는 어떤 사업을해야합니까?
본사는 어레이를 어떻게 관리해야합니까?
기업 전략은 기업을 만드는 것입니다.
전체는 그것의 합계보다는 더 많은 것을 합계한다.
다각화 사업 만들기 다각화 사업은 가치를 창출해야합니다.
주주 다각화는 시너지를 창출해야합니다.
시너지 관련 다각화 (수평.
관계) 유형의 자원 공유 무형의 자원 공유.
시너지 무관 한 다양 화 (계층 적.
관계) 가치 창출은 본사에서 파생됩니다. 지원 활동을 활용합니다.
관련 다각화 경제 범위 및.
수익 증대 범위의 경제 핵심 역량을 활용하여 비용을 절감합니다.
에있는 사업체들간에 관련 활동을 공유.
기업 핵심 자원의 활용 또는 재사용 유리한 평판 전문가 직원 관리 기술 효율적인 구매 작업 기존 제조 시설.
핵심 역량의 3 가지 기준 핵심 역량의 3 가지 기준.
가치 창출 및 시너지 효과 핵심 역량은 경쟁력을 강화해야합니다.
우수한 고객 가치 창출을 통한 이점 경쟁 업체와 비교 한 강점 개발 기술 및 혁신 기반 구축 고객에게 호소.
핵심 역량의 3 가지 기준 핵심 역량의 3 가지 기준.
가치와 시너지의 창출 기업의 다양한 비즈니스는 서로 유사해야합니다.
핵심과 관련된 중요한 한 가지 방법으로
competence 제품이나 서비스에 꼭 필요한 것은 아닙니다.
그 자체가 유사해야합니다.
가치 사슬은 유사한 필수 기술을 요구합니다. 브랜드 이미지가 한 예입니다.
핵심 역량의 3 가지 기준 핵심 역량의 3 가지 기준.
가치 창출 및 시너지 효과 핵심 역량은 반드시 어려워 야합니다.
경쟁자가 모방하거나 대용 물을 모방하기 쉽게 모방하거나 복제 된 핵심 역량.
지속 가능한 이점을위한 건전한 기반이 아닙니다.
회사 업무 경험이 그 예입니다.
나눔 활동 기업은 나눔을 통해 시너지 효과를 얻을 수 있습니다.
유형 및 가치 창출 활동
그들의 사업 단위 일반적인 제조 시설 유통 경로 판매 세력 공유 활동은 두 가지 상충을 제공 할 수 있습니다. 비용 절감 수익 증진.
공유 활동을 통한 비용 절감 가장 일반적인 유형의 시너지 저축을 통해 얻은 비용 중복 작업 제거 중복 시설 제거 관련 비용 제거 공유 활동을 조정하는 비용 절감으로 비용 절감 설계 또는 성능 저하 비용.
공유 활동을 통해 수익 증대 회사와 그 목표를 획득하면 다음과 같은 이점을 얻을 수 있습니다.
판매 성장률이 어느 것보다 높습니다.
자체적으로 달성 할 수 있음 결합 된 유통 채널은 판매를 확대 할 수 있습니다.
취득한 컴패니언 제품의 차별화 효과 향상.
관련 다각화 시장력 두 가지 원칙은 시너지 효과를 달성하는 것을 의미합니다.
시장력 공동 협상력 수직적 통합 정부 규제로 인해 이러한 권한이 제한 될 수 있습니다.
공동 협상력.
협상력 함께 일하는 유사한 비즈니스가 가질 수 있습니다.
Suppliers Customers Competitors에 비해 상대적으로 협상력이 강하다.
수직 통합 의존 공급자 고객 이점 원재료의 안전한 공급원 안전한 유통 채널 자산 및 서비스에 대한 보호 및 제어 새로운 비즈니스 기회 및 액세스.
기술 간소화 된 조달 및 관리.
수직적 통합 위험 증가 된 비용 및 비용.
간접비 및 자본 지출 능력 상실로 인한 유연성 손실.
외부의 변화에 신속하게 대응하십시오.
환경 균형이 맞지 않는 문제.
가치 사슬에 따른 비 충만 한 수요 추가 관리 비용.
수직적 통합 수직적 결정과 관련이 있습니다.
통합, 네 가지 이슈를 고려해야합니다. 우리는 현재의 공급 업체와 만족하고 있습니까?
유통 업체. 업계 가치 사슬에서의 활동은 다음과 같습니다.
미래 이익의 가능한 원천인가? 수요가 안정적인가? 추가 비율은 얼마나 높습니까?
생산 능력은 실제로 존재하는 것으로 흡수된다.
제품 또는 신규 및 유사 제품의 전망에 따라 달라질 수 있습니다.
수직적 통합 분석. 거래.
비 관련 다각화 금융 시너지.
양육과 관련이없는 다각화의 혜택은 대부분 있습니다.
수직적 (계층 적) 관계에서 얻음 사업 육아 및 구조 조정 수익을 최적화하기위한 자원 할당 수익성 현금 흐름 성장 적절한 인적 자원 관행 재무 통제.
기업 육아 사업 단위 내 육아 가치 기업 본사 경험 본사 지원 계획 예산 조달 법적인 기능 재무 기능 인적 자원 관리.
기업 구조 조정 실적이 저조한 기업을 찾습니다. 실현 불가능한 잠재력을 가지고 있습니다. 긍정적 인 변화가 뚜렷합니다. 부품을 판매합니다. 급여를 줄입니다. 전략 변경 관리 새로운 기술 도입 불필요한 비용 절감.
기업 구조 조정 회사 경영진은 저평가 된 기업이나 회사를 파악할 수있는 통찰력을 가져야합니다.
변화를위한 잠재력이 높은 기업 비즈니스를 전환시키는 데 필요한 기술과 자원이 있어야합니다.
구조 조정을 둘러싼 비즈니스는 자산 자본 구조 관리의 변경을 수반 할 수 있습니다.
사업 단위 원의 크기는를 나타냅니다.
측면에서 비즈니스 단위의 상대적 크기.
포트폴리오 관리에 의한 시너지 및 주주 가치 창출.
포트폴리오 관리 및 기업 사무실 자원 (별과 일부 현금으로 소를 할당하십시오.
물음표) 위치에있는 법인 사무실의 전문 기술.
매력적인 기업이 인수해야한다.
포트폴리오 관리에 의한 시너지 및 주주 가치 창출.
포트폴리오 관리 및 본사 사무실에서 금융 자원을 제공합니다.
유리한 조건은 기업을 반영합니다.
자금을 조달하는 전반적인 능력 고품질의 리뷰와 코칭을 제공합니다.
단위 전략 목표를 수립하기위한 기초를 제공합니다.
보상 / 평가 시스템.
다양 화 달성을위한 수단 인수 또는 합병 다른 회사의 자원을 a.
기업 자원 기반 조인트 벤처 전략적 제휴 내부 개발 신제품 신시장 신기술.
인수 합병.
가치 창출 가치 파괴 된 거래 년 이후.
조합 이후 조합.
AOL / Time Warner 2001 _____ 148.
billion Vodafone / Mannesmann 2000 _____ 299.
billion Pfizer / Warner-Lambert 2000 _____ 78.
billion Glaxo / SmithKline 2000 _____ 40.
billion Chase / J. P. Morgan 2000 _____ 26.
billion Exxon / Mobil 1999 8.
10 억 _____ SBC / Ameritech 1999 _____ 68.
billion WorldCom / MCI 1998 _____ 94.
억 여행자 / Citicorp 1998 109.
억 달러 _____ Daimler / Chrysler 1991 _____ 36.
2002 년 7 월 1 일 기준. 출처 K. H. Hammonds, The.
Numbers Dont Lie, Fast Company, 2002 년 9 월,
전시회 6.5 가장 큰 합병과 취득.
모든 시간과 주주 부의 이익에 미치는 영향
전략적 제휴 및 합작 회사에 성공적인 제품 또는 서비스를 소개하십시오.
새로운 시장 필수 마케팅 전문 지식 부족 고객의 요구 사항을 이해하지 못함 제품을 홍보하는 방법을 알지 못함 적절한 배포판에 액세스하지 못함.
전략적 제휴 및 합작 투자를 줄이기 위해 다른 회사에 가입하십시오.
기타) 가치 사슬의 비용 풀 자본 풀 가치 창출 활동 풀 시설 규모의 경제.
전략적 제휴 및 합작 투자 신기술 개발 또는 보급 둘 이상의 회사의 전문 기술 사용 기술적으로 이상적인 제품 개발.
독립적으로 행동하는 회사의 능력.
Unmet Expectations 전략적 제휴 및 합동.
벤처 부적절한 파트너 각 파트너는 원하는 보완재를 가져와야합니다.
파트너십에 대한 강점 각 파트너가 제공하는 강점은 고유해야합니다. 파트너는 반드시 호환되어야합니다. 파트너는 서로를 신뢰해야합니다.
실제 옵션 분석 스톡 옵션 (금융 자산) 실제 옵션 (실제 자산 또는 실제 물건) 투자가 수행 될 수 있습니다. 전략적 의사 결정자가 톨게이트를 사용합니다.
다음 투자 결정.
경영 동기는 가치 창조를 부식시킬 수 있습니다 성장을위한 성장 Egotism 독점 방지 전략 그린 메일 황금 낙하산 독약.
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