다각화 전략 안

다각화 전략.
다각화는 안소 플 매트릭스의 네 가지 대안 성장 전략 중 하나입니다. 다각화 전략은 완전히 새로운 시장을위한 새로운 제품을 개발함으로써 성장을 이룩합니다. 정의에 따르면 조직은 새로운 시장에 대한 경험이 거의 없거나 전혀 없기 때문에 제품 개발보다 본질적으로 위험합니다. 또한 마케팅 및 운영면에서 새로운 기술을 필요로하는 경우 종종 상당한 투자가 필요합니다. 이것은 일반적으로 새로운 시장에서 운영중인 조직을 인수함으로써 달성됩니다.
조직이 이러한 전략을 채택하려면 조직의 성장 측면에서 기대하는 바가 무엇인지 명확하게 파악해야합니다. 또한 관련된 위험을 정직하게 평가해야합니다. 시장 다변화는 경쟁이 치열한 제품을 보유하고 있으며, 다각화 전략은 재발견하려는 필사적 인 시도를 나타 내기 때문에 다각화는 종종 실패합니다. 그러나 위험과 보상 사이에 올바른 균형을 찾는 조직의 경우 다각화를위한 마케팅 전략이 매우 효과적 일 수 있습니다.
조직이 야심 차거나 공격적인 성장 목표를 달성 할 수있는 방법으로 많은 임원진의 토론과 의사 소통에 엿 들었을 것이므로이 전략은 당신에게 놀랄만 한 일은 아닙니다.
조직의 보도 자료와 연례 보고서를 정기적으로 읽음으로써 이러한 유형의 전략이 고려 중인지 확인할 수 있습니다. 시장 점유율 또는 제품 범위에 대한 투자 자금의 축적이나 경쟁 업체의 상당한 압박에 대해 알고 있다면 이들은 다각화 전략을 예고하는 사전 조건 유형입니다.
다각화 전략을 정의하거나 구현하는 일에 관여하고 있다면 기존 지식 기반 밖에서 일할 때 발생하는 불편 함이나 위험을 인식하게 될 것입니다. 그러한 모든 전략이 성공하는 것은 아니며, 경쟁사의 R & D와 맞지 않는 경우 단기적으로도 전략이 장기적으로 흔들릴 수 있습니다.
이 두 가지 예는 관련된 위험을 설명합니다.
영국에서는 교통 시장에서 약간의 경험이 있었지만 처음으로 기대했던 것만 큼 성공하지 못했습니다. 이러한 열악한 실적은 철도 서비스에 대한 비판으로 인해 브랜드의 전반적인 강도에 영향을 미쳤을 수 있습니다. 그러나 Richard Branson의 이미지는 영향을 최소화하고 진정으로 서비스를 분류 할 수있는 기업의 능력을 향상시키기 위해 많은 노력을 기울였습니다.
Nokia는 종이 제품 생산 업체로서의 본래의 초점에서 휴대 전화 제조로 다변화되었을 때 매우 성공적이었습니다. 그들은 유럽 시장의 선두 주자가되었지만 최근에는 스마트 폰의 도입으로 인해 어려움을 겪었습니다. 이 좌절에 대응하고 시장 지위를 회복하는 데는 시간이 필요합니다.
다각화는 비즈니스 단위 수준이나 조직 수준에서 두 가지 수준에서 발생할 수 있습니다. 비즈니스 단위 수준에서 발생하면 조직이 현재 시장의 새로운 부분으로 확장되는 것을 볼 수 있습니다. 조직 수준에서는 새로운 조직을 기존 조직과 통합하는 데 많은 도움이 될 것입니다.
다른 성장 전략과 마찬가지로 조직이 다양 화 정책을 구현하는 방법에 대한 세 가지 광범위한 접근 방식이 있습니다.
• 완전한 다각화.
• 역 다원화.
전진 다양 화.
어떤 조직에서는 이러한 유형의 다양 화를 다른 '통합'접근법이라고 부릅니다. 실제로 이것이 발생하기 때문입니다. 새로운 제품 또는 서비스와 시장은 성공하기 위해 조직 구조에 '통합'되어야합니다.
완전한 다변화 - 이 접근법은 알려지지 않은 시장에 완전히 새로운 제품이나 서비스를 제공 할 때 가장 위험합니다. 또한 성취하는데 상당한 시간이 걸릴 것입니다. 이 전략의 예는 다음과 같습니다. 신선한 송어 분배기가 판매 보험으로 다양 화하기로 결정합니다.
역방향 다변화 - 조직에서 현재 제품 또는 서비스의 이전 단계와 관련된 제품 또는 서비스를 제공하여 다각화하기로 결정한 곳입니다. 예 :
디스트리뷰터는 스코틀랜드 송어 농장에 투자하여 공급 업체의 역할을 침해하기로 결정합니다.
전방 진출 - 귀사가 현재 제공하는 다음 단계와 관련된 제품 또는 서비스로 다양 화되는 상황입니다. 예 :
디스트리뷰터는 온라인 판매를 통해 슈퍼마켓 및 기타 최종 사용자와 직접 계약을 체결함으로써 도매 업체와 협력해야 할 필요성을 부인합니다.
이 모든 예에서 배급자는 새로운 기술과 작동 방법을 배워야합니다. 전진 및 후진 다각화의 예에서 제품은 본질적으로 동일하기 때문에 기술은 유통 업체와 별 차이가 없습니다. 그러나 송어 농장 운영, 계약 협상 및 신뢰할 수있는 온라인 상점을 대중에게 알리는 데 필요한 전문성은 새로운 기술이 필요합니다.
이 예에서, 완전 다변화의 옵션은 분명히 실제로 매우 위험합니다. 배포자는 보험 사업에 관여하지 않으며 기존 사업에 존재하는 기술 중 일부는 새로운 것으로 이전 될 수 있습니다. 이러한 유형의 급진적 인 다각화는 회사가 현금이 풍부하고 완전히 다른 유형의 비즈니스에 투자함으로써 이익을 얻는 것처럼 느껴지거나 현재의 기업보다 장기적인 미래가 좋은 것으로 생각하는 경우에 효과가 있습니다.
다각화 전략은 완전히 새로운 시장을위한 새로운 제품을 개발함으로써 성장을 이룩합니다. 다각화는 비즈니스 단위 수준이나 조직 수준에서 두 가지 수준에서 발생할 수 있습니다. 다각화 또는 통합에 대한 세 가지 접근법은 완전 다변화, 후진 다양 화 및 전진 다양 화입니다.

다각화 전략 도출
대안적인 기업 성장 전략을 설명하기 위해 Igor Ansoff는 회사의 현재 및 잠재적 제품과 시장 (고객)에 중점을 둔 매트릭스를 제시했습니다. 기존 제품 및 신제품, 기존 시장 및 신시장을 통해 성장할 수있는 방법을 고려함으로써 네 가지 제품 - 시장 조합이 가능합니다. Ansoff의 매트릭스는 아래와 같습니다.
Ansoff의 매트릭스는 4 가지 성장 전략을 제공합니다.
시장 침투 - 회사는 시장 점유율을 높이기 위해 현재 시장에서 기존 제품으로 성장을 추구합니다.
시장 개발 - 이 회사는 기존 제품을 새로운 시장 부문에 집중함으로써 성장을 추구합니다.
제품 개발 - 회사는 기존 시장을 대상으로 새로운 제품을 개발합니다.
다양 화 - 회사는 새로운 시장을위한 새로운 제품을 개발하여 새로운 사업으로 다각화함으로써 성장합니다.
제품 - 시장 성장 전략 선택.
시장 침투 전략은 회사의 기존 자원 및 기능을 활용하기 때문에 위험성이 가장 적습니다. 성장하는 시장에서 단순히 시장 점유율을 유지하면 성장할 것이며, 경쟁사가 생산 능력 한계에 도달하면 시장 점유율을 높일 수있는 기회가있을 수 있습니다. 그러나 시장 침투에는 한계가 있으며 일단 시장이 포화 상태에 도달하면 회사가 계속 성장하려면 또 다른 전략을 추구해야합니다.
시장 개발 옵션에는 추가적인 시장 세그먼트 또는 지리적 영역의 추구가 포함됩니다. 회사의 핵심 역량이 특정 시장 부문의 경험보다 특정 제품에 더 관련되는 경우 제품의 새로운 시장 개발은 좋은 전략 일 수 있습니다. 회사가 새로운 시장으로 확장하고 있기 때문에 시장 개발 전략은 일반적으로 시장 침투 전략보다 더 위험합니다.
회사의 강점이 특정 제품 자체가 아닌 특정 고객과 관련된 경우 제품 개발 전략이 적절할 수 있습니다. 이 상황에서 기존 고객을 대상으로 한 새로운 제품을 개발함으로써 강점을 활용할 수 있습니다. 새로운 시장 개발의 경우와 마찬가지로 신제품 개발은 단순히 시장 점유율을 높이려는 시도보다 더 많은 위험을 안고 있습니다.
다각화는 4 가지 성장 전략 중 가장 위험합니다. 제품 및 시장 개발이 모두 필요하며 회사의 핵심 역량을 벗어날 수 있기 때문입니다. 실제로, 매트릭스의이 사분면은 일부에 의해 "자살 세포"로 언급되었다. 그러나 높은 리스크가 높은 수익률의 기회로 보상되는 경우 다양성은 합리적인 선택 일 수 있습니다. 다양 화의 다른 이점으로는 매력적인 산업에서 발판을 마련 할 수있는 잠재력과 전반적인 비즈니스 포트폴리오 리스크를 줄이는 것 등이 있습니다.
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다각화 전략.
다양 화 전략은 조직이 비즈니스 발전을 위해 채택하는 전략입니다. 이 전략은 다양한 제품 및 시장 부문에 걸쳐 조직의 범위를 넓히는 것을 포함합니다. 전략은 조직이 현재없는 새로운 시장 또는 산업에 진입하는 동시에 새로운 시장을위한 새로운 제품을 창출하는 것입니다.
다각화 전략은 조직 성장에 도움이되는 성장 전략의 한 형태입니다. 조직에 새로운 가능성을 열어줍니다. 이 전략을 채택함으로써 조직은 목표 시장에서 제품을 다양화할뿐만 아니라 비즈니스 지평을 확장합니다. 이 전략은 조직이 비용을 최소화하면서 판매량과 매출을 늘리는 데 도움이됩니다.
다각화는 이고르 안소프 (Igor Ansoff)의 제품 / 시장 매트릭스 (그림 1)에 의해 정의 된 네 가지 주요 성장 전략의 일부입니다. 이 매트릭스의 다른 세 가지 전략은 시장 침투, 제품 개발 및 시장 개발입니다. Ansoff는 다변화 전략이 다른 세 가지 전략과 구별된다는 점을 지적했습니다. 이 세 가지 전략은 일반적으로 기존 제품 라인과 동일한 기술, 재무 및 머천다이징 리소스로 수행되지만 일반적으로 다각화를 위해서는 조직에서 새로운 기술, 새로운 기술 및 새로운 기능을 확보해야합니다.
그림 1. Igor Ansoff의 제품 / 시장 매트릭스.
다양 화를 통해 채택 된 성장 전략에는 과거 성과 수준을 넘어서는 성과 목표의 현저한 증가가 포함됩니다. 많은 조직이 하나 이상의 유형의 성장 전략을 추구합니다. 가장 큰 이유 중 하나는 많은 투자자들이 '더 큰 것이 더 낫다'는 견해입니다. 판매량 증가는 결국 수익률이 뒤따를 것이라는 가정에 근거하여 성과 측정 기준으로 사용됩니다.
전환 전략은 조직이 기존 시장 및 제품 외부에서 새로운 경험과 지식을 습득해야하므로 위험이 높아집니다. 조직은 전에 결코 직면 해 본 적이없는 문제를 접할 수 있습니다. 추가 투자 나 기술이 필요할 수 있습니다. 그러나 다른 한편으로는 새로운 비즈니스 수단을 모색 할 수있는 기회를 제공합니다. 이는 조직이 새롭고 잠재적으로 이익이되는 운영 영역으로 이동할 수있는 위험을 분산시킬 수 있습니다. 기업의 가치는 조직이 의미하는 바를 정의하는 데 도움이됩니다. 그들은 또한 능력과 역량을 확인합니다. '브랜드, 정직, 봉사, 재미, 노력, 듣기, 포함 및 지역 사회'의 핵심 가치는 양도가 가능합니다. 즉, 주요 비즈니스의 기술을 다양 화를 통해 다른 비즈니스 기회에 적용 할 수 있으므로이 전략과 관련된 위험을 잠재적으로 줄일 수 있습니다.
제품 다양 화 전략은 비즈니스 개발의 한 형태입니다. 전략을 구현하는 조직은 기존 제품을 수정하거나 새로운 제품을 추가하여 제품 범위를 다양화할 수 있습니다. 이 전략은 기존 고객에 대한 매출을 늘리거나 새로운 시장에 진입함으로써 조직이 비즈니스를 성장시킬 수있는 기회를 제공합니다.
조직은 여러 가지 이유로 다양 화됩니다. 아마도 이들 중 가장 기본적인 것이 생존 일 것입니다. 정의에 따르면 좁은 범위의 제품에만 초점을 맞춘 조직은 한정된 수의 고객에게만 액세스 할 수 있습니다. 시장 규모가 여러 경쟁 조직을 지원할만큼 충분히 크다면 좋겠지 만 고객 수가 적 으면 조직 운영 비용이 매출의 잠재력을 능가 할 수 있습니다. 이러한 상황에서 신제품 라인으로의 다양 화는 조직의 장기적인 실행 가능성에 필수적입니다.
그러나 다양 화는 단지 생존에 관한 것이 아닙니다. 그것은 성장을위한 잘 시도되고 신뢰할 수있는 전략입니다. 새로운 제품이나 비즈니스 라인을 통해 조직은 기존 고객과 신규 고객에게 더 많은 매출을 창출하고 그렇지 않은 경우 조직에 영향을 미치지 않는 시장으로 확장 할 수 있습니다.
역동적 인 시장과 강력한 경쟁의 현재 시나리오에서 성공적인 리스크 관리 도구는 단일 제품, 서비스 및 / 또는 제한된 단일 시장으로의 유통에 집중하는 것을 피하는 것입니다. 현명하게 시행되면 다각화 전략은 경기 침체가 모든 부문과 모든 시장에서 동시에 발생하기 때문에 힘든시기에도 조직을 안정적으로 유지하는 데 기여합니다.
비즈니스 활동의 다양 화는 조직이 비즈니스 위험을 줄일 수있는 경쟁 우위를 제공합니다. 이것이 바로 비즈니스 개발을위한 훌륭한 도구입니다. 그러나 성공적인 구현을 위해서는 심오한 지식과 철저한 사전 환경 평가가 필요합니다. 또한 원래의 시장이 조직에 적합하지 않을 때 채택하기가 어렵지만 때로는 다각화가 불가피합니다.
다양 화는 다양한 형태를 채택하는 전략적 접근 방식입니다. 다양성은 적용 기준과 다양 화의 방향에 따라 다음과 같은 유형으로 분류 할 수 있습니다.
조직은 기존 기술 및 마케팅 시스템의 잠재력을 최대한 활용할 목적으로 신제품을 추가하여 생산 포트폴리오를 확대하여 동심 다양 화를 수행합니다. 조직에서 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 발생합니다. 이러한 다양 화의 목표는 전략적 적합성을 달성하는 것입니다. 전략적 적합성을 통해 조직은 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 본질적으로 시너지 효과는 조직의 두 개 이상의 부분이 독립적 인 부분의 노력이 합쳐지면 경험하게 될 것보다 더 큰 효과를 함께 달성 할 수있는 능력입니다.
시너지 효과는 서로 다른 조직을 보완적인 마케팅, 재무, 운영 또는 관리 노력으로 결합하여 달성 할 수도 있습니다.
강력한 시너지 창출은 강력한 재정적 자원을 지닌 조직이지만 큰 시장 잠재력을 지니고 있지만 재정적 자원이 약한 조직과의 성장 기회를 제한함으로써 얻을 수 있습니다.
운영에 대한 전략적 적합성은 전체 운영 효율성을 향상시키기 위해 조직의 운영 단위를 조합하여 시너지 효과를 창출 할 수 있습니다. 두 장치를 결합하면 중복 장비 또는 연구 개발에 대한 병행 작업이 제거되므로 전체 효율성이 향상됩니다. 컨센서스 다양 화는이 다양 화 모델에서 시너지 효과를 얻을 수 있기 때문에보다 전략적으로 경제적으로 효율적입니다. 기존 프로세스 또는 시스템을 현대화하거나 업그레이드하는 것과 관련된 일부 투자를 시행 할 수 있습니다.
그것은 이기종 다양 화 (heterogeneous diversification)라고도합니다. 현재 제품, 장비, 유통 경로와 기술적 또는 상업적 관계가 없지만 새로운 고객 그룹에게 호소 할 수있는 새로운 제품 또는 서비스로 이전하는 것과 관련이 있습니다. 이러한 다양 화의 주된 동기는 새로운 산업에 대한 높은 투자 수익률입니다. 나아가 이러한 다양 화를위한 결정은 신기술에 대한 접근성, 전략적 파트너십 기회 등 조직의 주요 비즈니스를 더욱 발전시키는 데 간접적으로 관련된 추가 기회로 이어질 수 있습니다.
이러한 유형의 다각화에서 시너지 효과는 경영 전문 지식이나 재정적 자원의 적용을 통해 발생할 수 있지만 대기업 다각화의 주요 목적은 조직의 수익성 향상입니다. 이러한 유형의 다양 화에는 마케팅 또는 생산 시너지 효과를 얻기 위해 부여되는 우려가 거의 없거나 전혀 없습니다.
대기업 다변화 전략을 추구하는 가장 일반적인 이유 중 하나는 조직의 현재 비즈니스 라인에서 기회가 제한된다는 것입니다. 매력적인 투자 기회를 찾으려면 조직이 다른 유형의 비즈니스에서 대안을 고려해야합니다.
조직은 성장률을 높이기위한 수단으로 대기업 다각화 전략을 추진할 수도 있습니다. 매출 증가로 인해 조직이 투자자에게 더 매력적으로 보일 수 있습니다.
대기업 다변화 전략의 단점은 관련없는 사업 운영과 관련된 행정 문제의 증가입니다.
수평 적 통합은 조직이 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)를 입력 할 때 발생합니다. 여기에는 새로운 제품을 습득하거나 개발하거나 조직의 현재 고객 그룹에 호소 할 수있는 새로운 서비스를 제공하는 것이 포함됩니다. 이 경우 조직은 기존 제품 라인에 대한 판매 및 기술적 관계에 의존합니다.
현재의 고객이 현재의 제품에 충실하고 새로운 제품의 품질이 우수하고 홍보가 잘되고 가격이 책정되는 경우에는 수평 적 다양 화가 바람직합니다. 또한 신제품은 기존 제품과 동일한 경제적 환경으로 판매되기 때문에 강건성 또는 불안정성이 발생할 수 있습니다.
수직적 다양 화는 조직이 생산주기의 이전 단계 (역방향 통합)로 돌아가거나 동일한주기의 후속 단계로 진행할 때 발생합니다 (순방향 통합). 이는 조직이 원자재의 생산, 제품의 유통 또는 현재의 최종 제품의 추가 가공 과정을 거친다는 것을 의미합니다.
후진 적 통합은 다각화 된 조직이 구매되는 소모품의 품질을보다 효과적으로 제어 할 수있게 해줍니다. 후진 적 통합은 필요한 원자재의보다 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 수행 될 수 있습니다. 전달 통합을 통해 조직은 자사 제품의 콘센트를 확보 할 수 있습니다. 또한 포워드 통합을 통해 조직은 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효과적으로 제어 할 수 있습니다. 또한 조직은 앞으로의 통합을 통해 자사 제품을 경쟁사 제품과 차별화 할 수 있습니다.
기업의 다변화에는 관련이 없지만 수익성이 좋은 제품의 생산이 포함됩니다. 그것은 종종 높은 수익률이있을 수있는 대규모 투자와 관련이 있습니다.
내부 다변화의 한 가지 형태는 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 조직은 새로운 고객을 포함하도록 지리적 기반을 넓히기로 결정할 수 있습니다. 조직은 현재 제품에 대한 새로운 사용자를 찾아서 내부 다각화 전략을 추구 할 수도 있습니다.
내부 다변화의 또 다른 형태는 기존 시장에 새로운 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 일반적으로이 전략은 새로운 제품을 판매하기 위해 기존 배포 채널을 사용하는 것과 관련이 있습니다.
또한 내부 다변화를 통해 재벌 성장이 가능합니다. 이 전략은 새롭고 관계없는 제품을 새로운 시장에 마케팅하는 것을 의미합니다. 이 전략은 내부 다각화 전략 중에서 가장 덜 위험한 전략이므로 사용하지 않는 것이 좋습니다.
외부의 다양 화는 조직이 현재의 운영 범위를 벗어나 새로운 제품이나 시장에 대한 액세스를 구매할 때 발생합니다. 합병은 외부 다양 화의 일반적인 형태 중 하나입니다. 합병은 둘 이상의 조직이 운영을 결합 할 때 발생합니다. 이러한 조직은 대개 비슷한 크기입니다. 합병의 한 가지 목표는보다 강력한 경영진을 창출함으로써 경영 시너지를 달성하는 것입니다. 합병 된 회사의 경영진을 합병하여 합병 할 수 있습니다.
인수는 외부 성장의 두 번째 형태로, 구입 한 조직이 신원을 잃을 때 발생합니다. 인수 조직이이를 흡수합니다. 취득한 조직과 자산은 기존 사업부에 흡수되거나 상위 조직 내 독립된 자회사로 유지 될 수 있습니다. 인수는 일반적으로 규모가 큰 조직이 소규모 조직을 인수 할 때 발생합니다.
다양 화의 이유.
칼로리 (Calori)와 하르 바토 폴 로스 (Harvatopoulos)에 따르면, 다양 화를위한 이론적 근거는 두 가지 측면이있다. 첫 번째는 전략적 목표의 성격과 관련이 있습니다. 다각화는 방어 적이거나 불쾌 할 수 있습니다.
방어적인 이유가 시장 축소의 위험을 분산 시키거나 현재의 제품이나 현재의 시장 지향이 성장을위한 더 이상의 기회를 제공하지 않을 때 다각화되어야 할 수도 있습니다. 공격적인 이유는 확장 기회보다 더 큰 수익성을 약속하거나 새로운 확장 요구를 초과하는 보유 현금을 사용하여 새로운 직책을 정복 할 수 있습니다.
두 번째 차원은 다변화의 예상 결과를 포함합니다. 경영진은 현재의 활동 (노하우 개발, 사용 가능한 자원 및 용량의보다 효율적인 사용)과 함께 큰 경제적 가치 (성장, 수익성) 또는 가장 중요한 일관성을 기대할 수 있습니다. 또한 조직은이 전략과 확장을 가치있게 비교하기 위해 다양 화를 시도 할 수도 있습니다.

다각화 전략 도출
대안적인 기업 성장 전략을 설명하기 위해 Igor Ansoff는 회사의 현재 및 잠재적 제품과 시장 (고객)에 중점을 둔 매트릭스를 제시했습니다. 기존 제품 및 신제품, 기존 시장 및 신시장을 통해 성장할 수있는 방법을 고려함으로써 네 가지 제품 - 시장 조합이 가능합니다. Ansoff의 매트릭스는 아래와 같습니다.
Ansoff의 매트릭스는 4 가지 성장 전략을 제공합니다.
시장 침투 - 회사는 시장 점유율을 높이기 위해 현재 시장에서 기존 제품으로 성장을 추구합니다.
시장 개발 - 이 회사는 기존 제품을 새로운 시장 부문에 집중함으로써 성장을 추구합니다.
제품 개발 - 회사는 기존 시장을 대상으로 새로운 제품을 개발합니다.
다양 화 - 회사는 새로운 시장을위한 새로운 제품을 개발하여 새로운 사업으로 다각화함으로써 성장합니다.
제품 - 시장 성장 전략 선택.
시장 침투 전략은 회사의 기존 자원 및 기능을 활용하기 때문에 위험성이 가장 적습니다. 성장하는 시장에서 단순히 시장 점유율을 유지하면 성장할 것이며, 경쟁사가 생산 능력 한계에 도달하면 시장 점유율을 높일 수있는 기회가있을 수 있습니다. 그러나 시장 침투에는 한계가 있으며 일단 시장이 포화 상태에 도달하면 회사가 계속 성장하려면 또 다른 전략을 추구해야합니다.
시장 개발 옵션에는 추가적인 시장 세그먼트 또는 지리적 영역의 추구가 포함됩니다. 회사의 핵심 역량이 특정 시장 부문의 경험보다 특정 제품에 더 관련되는 경우 제품의 새로운 시장 개발은 좋은 전략 일 수 있습니다. 회사가 새로운 시장으로 확장하고 있기 때문에 시장 개발 전략은 일반적으로 시장 침투 전략보다 더 위험합니다.
회사의 강점이 특정 제품 자체가 아닌 특정 고객과 관련된 경우 제품 개발 전략이 적절할 수 있습니다. 이 상황에서 기존 고객을 대상으로 한 새로운 제품을 개발함으로써 강점을 활용할 수 있습니다. 새로운 시장 개발의 경우와 마찬가지로 신제품 개발은 단순히 시장 점유율을 높이려는 시도보다 더 많은 위험을 안고 있습니다.
다각화는 4 가지 성장 전략 중 가장 위험합니다. 제품 및 시장 개발이 모두 필요하며 회사의 핵심 역량을 벗어날 수 있기 때문입니다. 실제로, 매트릭스의이 사분면은 일부에 의해 "자살 세포"로 언급되었다. 그러나 높은 리스크가 높은 수익률의 기회로 보상되는 경우 다양성은 합리적인 선택 일 수 있습니다. 다양 화의 다른 이점으로는 매력적인 산업에서 발판을 마련 할 수있는 잠재력과 전반적인 비즈니스 포트폴리오 리스크를 줄이는 것 등이 있습니다.
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